由江蘇省屬某文化單位紀委書記丁捷所著、中央黨校出版社出版的《追問》一書，通過一群落馬官員的口述紀實，描摹了他們從破紀到破法的過程，揭示了腐敗分子矛盾復雜的內心世界，刻畫出他們靈魂衰落的軌跡。
《追問》介紹說，該書作者丁捷在廣州市的監(jiān)獄中見到了“被媒體稱為 江湖大佬 國企巨貪 ”的訪談對象，“他矮，壯，黝黑結實。雖說年近六旬，從犯人頭的短發(fā)茬里，幾乎看不到白發(fā)。囚服遮不住他身上流露的南方老男人的精干氣質。”
作為一名老黨員，“國企巨貪”在牢獄中向該書作者說，“我會扒開我的皮囊，刨出我的心肺，曬出我的靈魂，揪出我的過去，讓你看清楚，讓你的讀者看清楚，讓全國人民看清楚。”
20世紀90年代后期，“國企巨貪”轉業(yè)到地方，并很快被省委組織部相中派到一家國有獨資企業(yè)集團，擔任黨委委員、副總裁職務。
在書中，這位“國企巨貪”自述了其如何從“被賦閑”的副總裁、“光桿司令”，一步步盤弄人事并攀爬至權力的巔峰，擔任了集團“一把手”，如何盤弄人事、獨攬大權，組建了自己的廣州找工作的“私家軍”，過著糜爛生活的過程。
【書摘】
能人上位
20世紀90年代后期，我轉業(yè)到地方任職后，很快被省委組織部相中，派到這家省屬的大型企業(yè)集團工作。剛去的時候，職務是黨委委員、副總裁。送我去上任的省企業(yè)工委書記——那時候還沒有成立省國資委，省委組織部的企業(yè)工委代管省屬企業(yè)的干部人事工作——對企業(yè)集團的董事長說，給你們送個能人來，你們好好發(fā)揮他的才干，一定能助力企業(yè)大發(fā)展。
這家企業(yè)業(yè)務構成上名堂較多，有礦業(yè)、電子信息、酒店旅游、安裝工程等多個板塊；干部人事上就更復雜了，各路“軍閥”整合在一起，外表是一個整體，內里是一盤散沙，大家一起工作，面合心不合，各把持著自己的一塊領地，不讓彼此插足。
我到任了之后，別人越是介紹我是“能人”，我越是無法滲透進去，相當長一段時間，被賦閑在那里，只能袖手旁觀，干著急。集團“一把手”很無奈，當然，我認為他也夾帶著一點私心……他說，你要諒解啊，我的確也沒有辦法的，班子里這些人，還有那些個中層干部，他們就那點可憐境界，沒有大局觀，只想圈地、守故，要在這里做事，看來，你非得解放思想，開辟出新的業(yè)務板塊才行啊，我們這里，歡迎英雄加盟，但英雄要用武之地，還得自己打拼呀。
我懂他的意思，就是他不會給我任何一個副總裁該有的權力，除非我能拓展出一塊新權力空間。創(chuàng)業(yè)是很艱難的，一個人好容易爬到這個位置，卻發(fā)現自己是一個光桿司令。
但我硬著頭皮干起來了，干下去了，并且干出來了。我用了二三四年的時間，開拓出地產開發(fā)、貿易、化工、職業(yè)服裝制造等業(yè)務，有兩塊還做得相當大。
應該說，那幾年雖然辛苦，但沒有白干，組織上也沒有讓創(chuàng)業(yè)的人失望。不久，“一把手”到年紀了，退休，我順利接班，成為集團黨委書記兼董事長。
有了更高平臺，自己能說了算，我在產業(yè)經營上更是得心應手。接手時企業(yè)每年只有幾千萬元盈利，這些盈利，有一半還是我創(chuàng)立的新業(yè)務獲得的，到我接任“一把手”第三年，每年盈利就突破10個億，而且呈現幾何級數快速增長勢頭。新世紀第一個10年的后期，企業(yè)被評為省十大創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)，十大效益優(yōu)良企業(yè)。我也被評為全省十大經濟風云人物。組委會給我的推薦理由中寫道：“重視管理創(chuàng)新與科技創(chuàng)新，狠抓生產經營管理和技術創(chuàng)新，他領導的企業(yè)，連續(xù)多年在全省直屬企業(yè)集團中利潤增長，名列前茅?！?
盤弄人事
相當長一段時間，雖然如愿成為這個幾千人集團的“一把手”，算是功成名就，但我心里并沒有那么痛快，因為我為此付出得太多太多，不光是才干、精力的付出，還有內心尊嚴付出太多，被同僚擠壓的時間太長，被前任冷落排擠得太厲害，我的內心并沒有真正平衡。記得那些年，我做任何事，都會有人反對?！耙话咽帧辈皇菐椭鷧f(xié)調，朝著有利于協(xié)調成事的方向努力，而總是順著反對者的意思，表現出一副很為難的樣子，然后推翻掉我的意見。很多反對動作，其實就是“一把手”本人在背后指使操作的。
我在集團中勢單力薄，多數苦心策劃出來的項目，都被直接否定，有的甚至在策劃過程中，就被他們粗暴中止，從而一路心血，不計成本地夭折了。我的內心蓄積了太多的怨氣，我需要釋放。
這種心態(tài)在日常中表現為，我太急于要“一把手”的感覺?？偹愠蔀檎嬲摹耙话咽帧绷耍瑓s又發(fā)現有些事情，來得沒那么容易，決策的通過，沒那么便捷，做事沒預想中的快。于是，一段時間，當上“一把手”后，脾氣反而更急躁了，甚至經常暴躁不安。
其實，我躁得慌的原因，就是我感覺后來者不能居上。我的權威一開始遠不如我眼中的前任。這讓我覺得自己的尊嚴，比當副職的時候，還要脆弱，地位比那個時候，還要動搖。前任退了，但他的勢力還在，班子成員中的一些人，大部分的核心部門負責人和大型子公司老總，都是前任或者某個老資格副總的人，他們表面順從我這個“新主子”，內心并不服氣。所以經常在執(zhí)行我的命令時陽奉陰違，拖拉敷衍。
更讓我不爽的是，省委組織部任命了一位老資格副總擔任總經理，在集團形成了“兩駕馬車”，互相牽制。但我沒有正確對侍這種分權牽制，而是覺得組織存心制造障礙，讓我不能完全施展手腳。為此，我甚至在組織部和國資委領導面前發(fā)過牢騷。尤其是遇到重大決策的討論，班子的意見很難統(tǒng)一，我的權威總是受到挑戰(zhàn)，這讓我倍感羞恥。
在頭兩年，我?guī)缀醴畔铝怂械臉I(yè)務，專門盤弄人事。
我首要解決的是權力問題，是要達到我理想中的“一把手”的權威目標，我把它稱為“五個一工程”，即高聲低聲“一個聲”、大事小情“一把抓”、決策拍板“一言堂”、財政花錢“一支筆”、選人用人“一句話”。
第一步，我采取了先發(fā)制人，找?guī)讉€軟柿子，狠狠捏一把。有一次，綜合行政部經理，在總經理會上向我匯報交辦的事情，沒有準備書面材料，正好匯報的內容也不符合我的意圖，我就故意很夸張地拍桌子，狠狠批評他作風漂浮，信口開河，甚至謾罵他是個混飯吃的，應該趁早收拾東西滾回家養(yǎng)老……我之所以這樣粗魯，也是頂先設計過的，因為他們在班子中是老實的，資歷淺的，年輕的，我就拿他們幾個開刀，殺他們幾個下馬威，以此把我的威風抖出來，敲山震虎，殺雞儆猴，警告班子其他成員，和公司里那些倚老賣老的家伙。
我一向信奉“寧可得罪君子，而不得罪小人”，在工作的幾十年，特別是有了一官半職之后，這個教條屢試不爽。我這一手，就是通過重擊那些素質較高的同僚，來讓我的小人對手“窺見”我的兇猛。一般說來，這些看起來素質高的人，多半讀書多，有些書生氣，內心很脆弱，面皮子很薄，跟人爭斗的時候，心慈手軟，得過且過，所以你得罪他，對你自己不會產生太嚴重后果，只是他自己心里非常受傷而已。反過來，你要是跟小人干，就不能輕易出拳，除非能確定一拳致命，讓小人永遠爬不起來。你跟他過手要注意，小人皮厚心黑，輕則會當場弄得你下不來臺，狠的給你記一筆，不知什么時候暗中反咬你一口，讓你死得很難看。
在后來的幾年，我繼續(xù)運用此招，來樹立自己的權威。
怎么獨裁，你要會弄，不能權還未攬到手，已經弄得滿城風雨。所以你得注意，對上對下，搞好輿論，炮制說法。為了堵住那些說我獨攬大權人的臭嘴，我在上任“一把手”的頭兩年里，頒布了各種各樣的規(guī)章制度。人事管理、技術管理、行政管理、經營管理、財務資產管理，甚至黨群紀檢工作，都重新出臺了詳盡的規(guī)章制度。這些制度有的還是我親自起草制定或修訂的。我把這些制度，廣泛散布。對上反復報送，對內大張旗鼓宣教、張貼、印制成冊、廣泛發(fā)放。
我本人也把這些制度搞得爛熟，但并不是為了自己更好地執(zhí)行，而是在執(zhí)行過程中，可以及時發(fā)現他人的“漏洞”。比如，討論重大事項決策的時候，我會突然襲擊，質問某一位妄圖反對我意見的同僚，你知道某某規(guī)定里的第某某條怎么說的吧，回憶下，對照一下，看看是我的意見對還是你的意見對？對方一般立馬被問住，支支吾吾，便把他的廢話咽回去啦。
我有一套“遠交近攻”的處世哲學。與頂頭上司和同僚的關系一向不佳。我不會把心思用在直接領導身上，有人問我，在單位這么橫，對同僚那么狠，對省里的相關單位那么冷，就不怕得罪人嗎。我有我的方法，我集中精力，在省領導中找一個賞識我的大領導，利用上級大領導打壓直接上司，威震同僚和下屬。這樣、點準了一個穴道，便可制約全局，起到事半功倍的效用。
“私家軍”
都這樣了，我對自己的狀態(tài)并未滿意。許多事情做起來不方便啊，要人費周折，大動腦筋，甚至大動干戈……還是因為人的問題。有些人本來就不是我的人，有些人不夠貼心、有些人鼠頭鼠腦，遇事不敢擔當，有些人過于呆瓜，不會為領導著想，不會順勢變通。以人為本，無人無本，人多本大，本大本事大，我把這個琢磨透了之后，就開始從干部人事問題入手，我要打造一個完全屬于我的“江湖”。
任董事長后，我故意把與下屬之間的關系，進行“扁平化”處理。方法之一，就是打造一種江湖氣氛，比如稱呼這種小事，就做了精心的設計：不是按正常上下級的工作關系，稱同志，或者喊職務，而是彼此之間稱兄道弟，這樣既可以形成一個“團結緊密”的哥們兒集團，又可以給外人造成一個印象，我平易近人，且視同僚為兄弟姊妹。特別是當一個我討厭的班子成員與一個普通的職工，比如一個內勤工，同時出現在一個場合，我對他們都“一視同仁”，兄弟長兄弟短地呼喊，這就會產生一種微妙的效果，就是做領導的你不要得意，在我眼中你跟一個勤雜工沒有什么區(qū)別；勤雜工呢，大為受用，覺得自己在大領導眼中跟其他領導一樣待遇，都是兄弟；旁觀者一看，更是佩服，覺得我這個人沒有領導架子，沒有等級觀念，位高的不怕，位低的不欺。
方法之二就是，我策劃了一個“管理與業(yè)務精英百人方陣”，在各部門各下屬單位，推舉出一些管理和業(yè)務骨干，進行重點培養(yǎng)。這個團隊既體現了集團的人才優(yōu)勢，發(fā)揮精英團隊作用，同時，我讓這些人有權作為職工代表，參與部門、子公司甚至總公司的決策，以體現民主，調動和利用公司中堅力量，實現普遍性的民主。這當然只是大家看得到的顯性作用。潛在的作用是，我通過這個團隊，參與到各級管理中去“攪渾水”，使下級單位無法抱團做小動作。這些人都是我上任后親自選擇的，集團里有人暗稱他們是我的“一百單八將”，我對他們高看一眼，凡事可以直接跨層向我訴求。其實，就是讓他們直接向我打“小報告”。百人精英團隊健全之后，我不光贏得了民心，架空或者削弱，至少透明了部分不是我上任之后任命的大小領導。
基層的事情搞定后，我開始布局中層以上重要崗位的人事……
在這種權力框架下，集團里許多重要事情，逐漸都是由以我為核心的兄弟幫私下拍板決定，之后再拿到所謂的領導班子會上，認認真真地走程序。尤其在涉及人員調入、干部提拔方面，更是由兄弟們自己的“組織部”操縱。
通過這一系列的運作，我在集團內逐漸打造出一支強勢的“私家軍”，后來形成了個人力量“一面倒”，我的人占絕對優(yōu)勢，集團內部失去了制衡，我想不任性都不行了。在我們這里，很多人都知道，有一家國企的老總，比民營企業(yè)老板還要牛。喜歡我的人，說我駕馭能力強；恨我的人，說我把國有單位打造成個人帝國，嚴重挑釁黨的組織原則。
我是個特講傳統(tǒng)文化的人，每年清明都要回老家祭祖。隨著職務的提升和掌控度的加強，每年陪我回老家的人越來越多。我的下屬，誰要是被允許隨我回鄉(xiāng)祭祖，都會感到莫大榮幸，因為這標志著他進入我的“核心圈子”了。后來的幾年，每年我回鄉(xiāng)，我的祖墳前都是一大群跪拜者。
權力巔峰時的癲狂
在我任上的最后三年，我的確攀到了權力的巔峰，個人精神狀態(tài)，也是無比癲狂的。
我的辦公室?guī)缀跽剂税脒厴菍?，中央“八項?guī)定”實施之后，我們?yōu)榱艘?guī)避檢查風險，就把這間超大辦公室，分隔成里外三間。我在最里面辦公，最外面是接待室，中間是小會議室，說是公用，其實絕對是我的私人空間。而且改造過之后，面積沒有縮減，私密性和豪華程度更強了。會議室和接待室吧臺咖啡機冰箱一應俱全。
我的生活，真的過得不太正常，有時很糜爛。我的隨從和下屬，我們合作單位的老板們，挖空心思取悅我。我喜歡排場，出行至少要兩個下屬跟著。出差要走貴賓通道。“八項規(guī)定”之后，不讓走貴賓通道，不讓坐頭等艙，我的下屬很快就找到辦法，解決了這個問題。他們以做廣告的名義，與機場簽訂了一個貴賓通道合作合同，這樣我就有了走貴賓通道的專屬權。到了飛機上，他們馬上為我升艙，現金補款，回來用其他發(fā)票沖抵。
坐穩(wěn)了江山之后，我身邊希望通過我的權力尋求利益的人也多起來了。在這些人的吹捧和央求下，我和他們就逐漸形成利益共同體，我的膽子也放開了，幾萬、幾十萬、幾百萬，人家敢送，我就敢收。
2011年春節(jié)期間，在廣州花園酒店一次飯局上，經一位老戰(zhàn)友介紹，我與廣州一家民營房地產老板黃某相識。像我這樣的實力和身份，一般的民營企業(yè)，在我眼里，是沒有什么分量的。當時雙方禮貌地交換了名片，我見他擁有人大代表頭銜，頓時倍增好感和信任。事后，我了解到黃某經營著一家涉及地產、酒店服務、物業(yè)管理等多個領域的綜合性企業(yè)集團，身家超100億元。在心理上頓時覺得親近起來。
2011年下半年，我們公司下屬的一家數碼科技城項目建設啟動，我毫不猶豫將該項目介紹給黃某，在尚未招標的情況下，就與黃某的公司簽訂了意向合同。
之所以將數碼科技城項目介紹給黃某，一方面是因為項目投資巨大，利潤豐厚，利益輸送空間大；另一方面是項目所在地廣州的番禺區(qū)域，黃某在那里創(chuàng)業(yè)發(fā)跡，擁有“強大背景”，辦理各種報批手續(xù)方便快捷……我知道，黃某這種有實力的人，能把私企做這么大，“不懂事”是不可能的。所以，事先，我什么也沒有暗示過他，沒有表現出任何利益企圖。
黃某當然是個絕頂聰明的人，在拿到項目后，一次專門請我一個人吃了一頓飯。飯桌上，他說，“我這個人，懶惰，大大咧咧的，處朋友不夠細心，逢年過節(jié)，想不起來關照朋友，送什么禮金、禮品，哎呀這樣太羅嗦、太麻煩，人家不喜歡的東西，對人家沒有用的東西，費錢費精力還給人家增加心理負擔，何必！
但這么多年，一旦成了我朋友的，就一直是朋友，而且會很鐵，再大的官，都視我為兄弟。說實話，親兄弟可能比我細心，但不一定有我鐵。知恩不報非君子，您是我哥，又是恩人，我不能光順著自己賺錢自己花——再說，愚弟我的錢，這一輩子也花不完了啊。所以，我干脆一次性給哥哥您1500萬元，分三次給，您自己安排著過年過節(jié)，買點小東西啊。求大哥原諒愚弟做事懶惰，只求方便，不動腦筋，原諒我好嗎，哥？”
我當時一聽，覺得夠意思，就笑著說，兄弟情分，互相幫助，應該的，您見外。但我并未拒絕，當場約定在東莞交易……當年國慶節(jié)，我和黃某在東莞大富豪飯店見面，他送給我首筆500萬元現金……
解剖自己
我既是一名國企老總，又是一名廳級干部，亦官亦商，同級紀委不敢、不能監(jiān)督，上級紀委又鞭長莫及。我在擔任“一把手”期間，在業(yè)務工作上大權獨攬，水潑不進，針插不進，企業(yè)黨委內設的紀委監(jiān)督機構成為擺設，甚至淪為我整人的工具。有一段時間，特別是黨的十八大之后，省委派來一名紀委書記，這人想在我的地盤上有所作為，一度干預我的一些做法，我就指使親信，開展了一系列針對他的秘密攻訐。比如，我們捏造了一些他的緋聞，說他公款吃喝，公車私用，生活作風有問題。我的一位親信有貪污受賄嫌疑，紀委書記想問查追究，我就故意在這段時間，指使人事部負責人考察提拔這位親信。果然，紀委書記中計，指出提拔此人不妥，并在黨委會上建議，一定要等問題弄清楚之后再提拔不遲。然后，考察中止。“個中原因”很快傳到那位親信耳朵里，他就拼命地寫人民來信，到上級部門去告紀委書記。在年終干部考評的時候，我授意人事部，故意安排了以此人為代表的痛恨紀委書記的一幫親信，接受考察組談話，眾口一詞地列舉紀委書記的種種不是，讓紀委書記年終考核，差點沒有過關。幾招下來，這位紀委書記整天忙著洗刷自己，狼狽不堪，哪里還有心思和精力去問責我的下屬們。我知道他來我們單位時間短，沒有什么烏亂七八糟的鳥事，要扳倒他不可能。但我可以通過攪渾水，讓他乖點，不要妄想在我的江山里，挑戰(zhàn)我的權威，為難我的小兄弟們。同時，我也要告訴他，不要以為你清高清白，在這里，誰干凈誰臟、是我說了算。如此一番動作下來，這位紀委書記很快蔫了，忙洗刷自己還來不及呢。我這樣做，還有一個變相的曉諭，是給上級紀委部門的：你紀委不是整天査干部嗎，你們紀委書記不是打鐵要自身硬嗎，我就告訴你，快去幫你們的基層紀檢干部澄清澄清吧。哈，他們就整天忙著“洗刷刷”去了，頭也沒昂得那么高了。
我在一個單位當領導，從1999年到退休，十四五年，久居要職，形成了自己的小圈子、小群體。國企領導跟黨政機關負責人不一樣，缺乏輪崗機會。一旦屁股坐在哪個單位，大多數一直到退休，都不會再挪窩。古語云，“流水不腐，戶樞不蠹”，我在同一個單位擔任副職幾年后，又擔任主要領導職務長達十余年。
這十幾年，我不是沒有發(fā)現單位存在很多隱秘黑洞，但一是因為自己身子不正，不敢較真；二是因為這些黑洞的制造者，大多數是自己培養(yǎng)的人，暴露了他們，對我自己也構成了危險系數，所以，我就拼命捂住蓋子，自欺欺人地往前混，總覺得混到退休，不出事就萬事大吉了。在此期間，組織上也警覺過，曾找我談話，希望將我交流到省屬另一個國企任董事長，或者到省政府辦公廳任副秘書長，協(xié)助副省長協(xié)調國資管理工作。按理講，這兩個位置都是不錯的，但我還是有些政治頭腦的，覺得除非提拔成副省崗位，仍然能控制這個單位的局面，否則不能離開原來的位置，離開了就會失控于這個單位。
所以，我當時就淡定地以公司正處于快速發(fā)展階段，一些重要戰(zhàn)略部署尚未完成為由，拒絕組織的這份“好意”。我越是理直氣壯，才越是能表明自己大公無私，在這個單位干干凈凈，底氣很足。組織上見狀，真的相信我了，讓我留在原崗。跟我談話的一位副部長，還到處替我講話，說我為了企業(yè)發(fā)展中間過程不斷氣，寧可放棄重用機會，放棄個人的又一次人生提升機遇，很了不起。唉，很多的好事，在我身上最后都演化成了惡果。如果當年我接受了組織的輪崗安排，也許不會淪落到今天這個地步。多年來，我在貪腐過程中，存在僥幸心理，認為我把這個單位，管得好好的，正常發(fā)展著，每年上繳那么多利稅，勞苦功高，組織上不會輕易來找我。甚至在聞到組織調査風聲后，我也沒有想過坦白自著，存在躲一躲就過去了的僥幸心理。
我現在能做的一點貢獻，就是通過解剖自己，說一些實話。
我有幾點關于國有企業(yè)反腐倡廉工作的體會，我覺得這是個難點問題，需要有人來思考和解答。國有企業(yè)，顯然是腐敗的地雷密集地，風險太多了。讓個人管公家的人、財、物，而且還一把抓，一個人一支筆，這事兒想想都可怕，毛骨悚然啊。一個人，一旦坐在了錢山上，得有多大的定力，才能坐懷不亂啊。我覺得，光靠黨性、靠覺悟、靠個人道德素質，真的不靠譜。請把國企反腐倡廉建設永遠趕在大路上，馬不停蹄。一方面要加強黨風和法制教育，大力推進廉潔國企建設，另一方面要加強和完善對省屬國企的監(jiān)管巡察工作，對國企的巡視應該成為日常，不能三年五年才來一次，最好年年來。國有企業(yè)領導分工，里面貓膩特別多，上級組織部門應該對此有一個明確的規(guī)范規(guī)定，比如，同一個領導，不能同時分管管錢的部門和用錢的部門，不能同時分管用錢的部門和查錢的部門，具體說，就是投資、財務、采購、審計等，必須由不同的領導分管，才能互相牽制。一個單位，如果像我以前那樣，讓自己的人包管了所有這些部門，不是徇私，又能是什么呢！
另外，重中之重，對國企高管特別是“一把手”的管理要進一步加強，不能等紀委來了，一個單位的頂梁柱轟然倒塌，損失了人，更損失了單位的事業(yè)。要建立國有企業(yè)班子成員特別是“一把手”定期輪崗機制，避免出現腐敗問題的“長期經營”現象。唯其如此，才能還國有企業(yè)一個風清氣正的經營和從業(yè)環(huán)境，也才能有效遏制“能人腐敗”，及時挽救像我這樣的“腐敗能人”。